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恩威道源商城董事长薛永新经典语录

人生是不容易的，怎样才能有一个欢乐、奋进、成功的人生呢？伟大的老子告诉我们，要效法天地自然之本，要养成清静无私之性，这样才可以了解自然的真理“道”，真正超越自身的局限，成就有益的事业，获得人生的永恒。

“无为”，是不妄为、不乱来的意思。把“无为”思想运用到社会和企业管理上，就是说领导者的行为要顺应自然、社会发展的规律，并按照规律去制定相应的法律、制度、不轻易变更；人们在这样的法律、制度下，尽情发挥自己的聪明才干，努力去做，这才是“无为”。

我们只要能专心于社会利益，专心于公众利益，忘掉自己的得与失，那么，对自己的利益就管都不用管、想都不用想、提都不用提了。因为，一切自然就在其中了。这也就是“后其身而身先，外其身而身存”所包含的“道”的道理。

做小民百姓，似乎可以随波逐流，不要信仰。办企业则不行，办企业一定得有一个正当的信仰。把金钱当作信仰，只会把人生引向瞎折腾。结果总是过眼烟云。而且这点过眼烟云，也依然是在“大道”的管辖中。君子不可不于此处常怀谨慎之心。

企业只要抓住了大的原则，指定了大的、基本的规章制度，使企业有了一个正确的、基本的运行轨道，在通常的情况下，就应当坚持“以不变应万变”。只要基本的东西是正确的、较为完善的，就不要轻易去“翻弄”它。

市场的真相，是奉献。拿得出奉献，就有市场；拿不出奉献，就没有市场。因为，市场是容纳奉献的法场。要做到这点，首要的是破除我执。

世上没有无根之树，法中没有无因之果；要求善果，先种善因。个人之立命，企业之立业，当作如是观。

企业的天职，就是为众生谋利益。能为众生谋利益的企业，是真企业。不能为众生谋利益的企业，是假冒企业。

人生经营，不是要赚取外汇，不是要赚取国钞，而是要“赚取”人生的意义和人生价值。其核心内容是：营造美好人生，成就有益众生的事业。前提和途径，是要觉悟成佛。佛是人生的至高境界。

学好得好，做好得好，想好不得好。

我认为，高尚的品德像生命一样贵重。因为没有高尚的品德，宝贵的生命就很容易在人生海洋中迷失、淹没、断送。人生离不开好的品德；就像生命离不开一颗好的心脏一样。高尚的品德，就是人生健强的心脏。它是人生的一个重要组成部分。没有它，人生也就完了。高尚的品德，是人生的第一财富。

海尔董事长张瑞敏经典语录

根据发展阶段调整组织结构

企业的发展一般可以分为四个阶段，即创业阶段、集合阶段、正规化阶段和精细化阶段。不同的发展阶段，需要不同的组织结构模式。

海尔打破了传统的金字塔式组织结构，建立了倒金宇塔式的管理体制，通过扁平式的组织结构减少管理层级，更有效地为每一个海尔人提供发展空间。

当需要逆风行舟时，我们只需要调整航向迂回行驶就可以了；但是，当海面上波涛汹涌，而我们想停在原地的时候，那就要抛锚。当心啊，年轻的舵手，别让你的缆绳松了，别让你的船锚动摇，不要在你没有发觉以前，船就漂走了。卢梭形象地为我们描述了适时调整船锚对于航船航行的重要性。

这同样可以引申到管理行为中。

在企业发展的不同阶段，管理者需要不断调整组织结构，让航行的船能够找到正确的航向。

大身躯，小单位

与谷歌、微软类似，海尔最基本的创新单元始终保持着规模小、人数少的特点。张瑞敏已带领海尔发展为成长型企业，现在又赋予了它灵活机动的身躯。

万事万物不断发展变化，企业不可能只循着一条道路前进，而必须要随机应变，并且不断地摸索新的道路，这样才能确保规模发展壮大后也能平稳地前行。

企业离不开流程管理。好的流程，可以帮助企业节约资源，实现跨越式发展。要想实现流程的优化，企业需要改变传统思维，触摸流程本质，找到激活流程的新要素。

市场是导航仪

内外相连实现动态转化

组织内部和外部之间的关系不一定要被隔绝开。内外联动，用外部的流通激发内部的活力，可以帮助企业找到新的动力支撑点。

行动是原料，智力用这原料塑成华美的物品。

让每一位员工都能感受到市场的压力和变化，有助于企业与市场保持相同步伐前进，这就是张瑞敏的初衷。

让每一位员工能够参与到市场竞争中，转变他们在企业中的角色，不仅可以帮助他们提升自我价值，还可以完善企业的各项流程。

市场是获得利益的唯一决定因素

若员工的利益只由上级决定，那么员工的行动都会只以满足上级要求为中心，这就与企业要迎合市场需求的立足点背道而驰。其实，市场才是员工利益的决定者。

过去，海尔追求的是公司利润最大化，员工的既得利益也就是工资，是固定的；而今，海尔转向以市场为中心，员工的既得利益与市场挂钩，这就是海尔的SST机制。

SST是由索酬、索赔、跳闸三个词的汉语拼音首字母组成的。索酬是指通过建立市场链为服务对象提供服务，从市场中取得报酬；索赔体现了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能履约，就要被索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动跳闸，闸出问题来。

市场是决定海尔人工资的唯一因素。对集团内部的采购员来说，材料使用者是他的市场，如果原材料出现问题，采购员就会进入被索赔程序；对车间的生产人员来说，检验员是他的市场，如果产品出现问题，生产人员就会进入被索赔程序；对销售员来说，售后服务人员是他的市场，产品出现问题同样会进入被索赔程序。

给员工发放市场工资并不是一件容易的事。有些员工需要一段适应期，而有些员工则能够很快适应向市场要工资。

以市场为导向，管理者通过改进流程管理，帮助员工找到自我价值，焕发了新的活力，员工不仅提高了工资收益，也提升了质量意识和责任意识，也为企业进一步适应市场竞争提供了有力的支持。

用市场链串起现在和未来

市场是企业获取各种信息的源泉。管理者做出的决策都是以市场最新而且最准确的消息作为参考和依据的。

以变应变

市场链是指将市场利益机制引入到组织内部的管理，根据集团发展战略，企业内部各职能部门、各岗位之间的业务关系变为平等的市场合作关系。

变化发展是普遍存在的，为了适应变化，管理者必须学会摒弃已经失效的管理模式，不断调整制定新的发展战略。

市场推动管理者尽快转变管理思路，同样，管理者也可以发挥主动性引领市场变革，做市场的弄潮儿。

仅仅有了高目标还不够，更重要的是要在实际工作中严格执行工作流程，将各项工作落实到人、落实到位。

良好的经营需要完善的流程

只有不断发展才能超越过去。骄傲自满、固步自封，只能会让前进的步伐停滞。企业要发展，就要始终保持向上的态势。

万事开头难

成大事者，需要付出常人无法知晓的心血和汗水。没有人会随随便便成功，所有的成就都是辛苦得来。

海尔的培训活动已经成为一个惯例。张瑞敏常常倾囊相授，帮助那些有待提高的经理人消化并吸收流程再造的概念和内涵。

张瑞敏知道，开展流程再造对海尔来说是一个艰难而又痛苦的过程，但是他没有畏惧和退缩，经理人对培训的积极参与和回应就是对他最有力的支持。

慎始敬终，终以不困

张瑞敏的努力得到了回报。在流程再造的帮助下，海尔收获了直接的经济效益和潜在的社会效益。

无论多么完美的设想方案，在实际运行的过程中，都有可能出现各种问题。管理者所能做的，就是慎始敬终，预测可能出现的问题并防患于未然，走好每一步。

管理者需要学习张瑞敏到现场和终端的管理习惯，防患于未然，预防管理实践中纸上谈兵的悲剧重演。

打造心连心的物流通道

物流通道，承载着邮寄人和接收者的期盼和希望。将产品安全并且及时地送到用户手中，是企业义不容辞的责任。

快速流转仓库物品，让水库水活起来对企业而言，仓库中货物的流转速度是衡量其运转效率的标准，必须要让仓库中货物加快流转，才能减轻企业的压力。海尔对仓库的改革加快了仓库内货物的运转周期，有效地提高了产品的运转能力，避免了因库存积压而影响企业整体经营的问题的发生。

没有物流等同于无物可流

张瑞敏一直视物流为海尔的血管。

海尔为订单生产产品，其中牵涉到的每个环节都离不开现代化的物流。这，就是现代化物流的意义所在。

打通电商的每一根毛细血管

每一个新的阶段，都有新的目标和新的任务。为了紧跟时代潮流和企业发展，海尔开始着手打造开放式全方位的物流平台。

物流是企业的血管，时时考验着企业的运输和服务能力。打造符合消费者需求的物流通道，是整个制造行业的当务之急。

有订单就有希望

将员工与订单捆绑在一起企业是一个围绕订单运转的有机体，必须发挥企业中每一位员工的力量，才能维持企业的正常运转，进而创造效益。

订单就是用户的要求，订单将海尔与用户联系在一起。直面订单不仅使海尔得以更全面地了解市场需求，还使组织中的每一位员工直接面对市场，能够最大程度地激发员工的责任感和积极性，并为塑造企业的形象添砖加瓦，进而为企业发展锚定航向。

不断检验，保证效果

再好的管理创意和思路也需要用实践来检验。因此，企业必须结合实际制定有效的检验指标，保证管理行为的实施。人单合一的模式同样需要被检验。

在张瑞敏看来，三个零、三个A是检验和考核人单合一模式的标准。

三个零是用来检验人单合一模式是否基本成功的标准。

因此，海尔的首要目标是实现三个零。

三个零即零距离、零库存、零逾期。零距离是指企业要直接面对用户，了解用户的真实需求，超前一步设计出产品；零库存和零逾期是指直销和直发。

在三个零方面，戴尔公司可谓是开拓者，它在直销模式的运用上取得的成功直到现在都无人能够超越。在公司接到订单之后，控制中心会将整个订单分解为若干任务，计算出零件数量后，将信息传送到供应商那里。供应商会在第一时间内为戴尔运送零件，戴尔只需将零部件组装成电脑即可。

三个A是指为企业制定的三个零的考核指标都要达到最优的A等级，它用来考核人单合一模式在市场上竞争力的强弱程度。

在三个零、三个A的检验和考核下，人单合一模式唤醒了海尔人的创业激情．个个海尔人都变成了自己的老板。

时间会证明一切

等待是煎熬的。张瑞敏曾遭到过无数次嘲弄和质疑，当外界咄咄逼人时，他就像一个失声的巨人，静静等待黎明的到来。因为，对于一个企业来说，只要有源源不断的订单，就有底气去面对一切狂风暴雨。

现金流是企业的内在潜力

在企业发展中，现金流是企业能够持续健康发展的重要因素之一，是企业的发展之本。

与企业的脉搏一起跳动

人们常用脉搏来形容现金流，脉搏的跳动情况能够反映出一个人的健康程度，同样，现金流可以反映出企业的运行情况。管理者对企业的资金状况必须具备前瞻性思维，确保其能够保证企业的正常运转。

对企业而言，现金流非常重要，所谓牵一发而动全身，一旦有所变化，就可能会影响企业的全局发展。

要确保一定量的现金流，并非易事。最初，张瑞敏也遇到了诸多困难。

海尔通过及时回笼资金，最大限度地避免了公司呆账或坏账的产生。具有开拓意义的举动，让海尔从困扰同行业众多企业的现金流困境中迅速摆脱出来。

1、本人以为诚信和正直、主动意识、交流和沟通、努力一生学习是中国学生最需具备的几个个人素质。

2、如果你想成为一名成功的领导，最重要的不是你的智商(IQ)，而是你的情商(EQ)。最重要的不是要成为一个有号召力令人信服的领导，而是要成为一个有谦虚、执著和勇气的领导。

3、只有积极主动的人才能在瞬息万变的竞争环境中获得成功，只有善于展示自己的人才能在工作中获得真正的机会

4、自信是自觉而非自傲。用毅力、勇气，从成功里获得自信，从失败里增加自觉。

5、加强自己的优点，并管理自己的缺点。从成功里获得自信，从失败里增加自觉。

6、为自己而生活就是要为了自己的快乐、兴趣和人生目标而努力，不要活在别人的价值观里。

7、乐观、正面思考的力量是无穷的。你没有试过，你怎么知道你不能。

8、有勇气来改变可以改变的事情，有度量接受不可改变的事情，有智慧来分辨两者的不同。

9、学生应该学的七件事：学习自修之道、基础知识、实践贯通、兴趣培养、积极主动、掌控时间、为人处事。

10、只要有了积极主动的态度，没有什么目标是不能达到的。

11、一个人被击败，不是因为外界环境的阻碍，而是取决于他对环境如何反应。

12、被动就是弃权，不去解决也是一种解决，不做决定也是一个决定，消极的解决和决定将使你面前的机会丧失殆尽。

13、每一扇机遇之门，都有一个守门人，石沉大海却不代表徒劳无功。

14、不要被信条所惑，盲从信条是活在别人的生活里。不要让任何人的意见淹没了你内在的心声。

15、积极主动的步骤：拥有积极的态度，乐观面对人生远离被动的习惯，从小事做起(不要盲目听信人言，应冷静辨析，积极求证;不要让事情找上你，应主动对事情施加。

16、最好能不断和自己竞争不要总想着胜过别人，而要努力超越自我，不断在自身的水平上取得进步。

17、自觉、同理心、自律和人际关系是四种对现代人的事业成败起决定性作用的关键因素。

18、只有那些不懈努力、善于把握自己、勇于迎接挑战的人才能取得真正的成功。

19、成功就是成为最好的你自己。

20、天赋就是兴趣，兴趣就是天赋。

21、你不可以只生活在一个人的世界中，而应当尽量学会与各阶层的人交往和沟通，主动表达自己对各种事物的看法和意见。

22、一个一流的人与一个一般的人在一般问题上的表现可能一样，但是在一流问题上的表现则会有天壤之别。

23、只有积极主动的人才能在瞬息万变的竞争环境中获得成功，只有善于展示自己的人才能在工作中获得真正的机会。

24、只有那些有勇气正视现实，有勇气迎接挑战的人才能真正实现超越自我的目标，达到卓越的境界

25、中国社会有个通病，就是希望每个人都照一个模式发展，衡量每个人是否成功采用的也是一元化的标准：在学校看成绩，进入社会看名利。真正的成功应是多元化的。成功可能是你创造了新的财富或技术，可能是你为他人带来了快乐，可能是你在工作岗位上得到了别人的信任，也可能是你找到了回归自我、与世无争的生活方式。每个人的成功都是独一无二的。

26、每个人都应了解自己的兴趣、激情和能力，并在自己热爱的领域里充分发挥自己的潜力。

27、无论是驱逐悲伤或是获取快乐，我们都需要从倾诉和沟通中得到正面的激励。

28、有勇气来改变可以改变的事情，有胸怀来接受不可改变的事情，有智慧来分辨两者的不同。

29、挫折不是惩罚，而是学习的机会，挫折之后反思，反思之后学习，学习之后你就可能成功。

30、中国人活到老，学到老，美国人认为要求知若饥，看来最重要的还是要学习，我进谷歌也是为了学习。

31、创新不重要，有用的创新才重要。

32、我不同意你，但是我会支持你。

33、思考比传道更重要，观点比解惑更重要，创业也需要这样的理念。

34、一个人品不完善的人是不可能成为一个真正有所作为的人的。

35、大学是人生的关键阶段。这是因为，这是你一生中最后一次有机会系统性地接受教育。这是你最后一次能够全心建立你的知识基础。这可能是你最后一次可以将大段时间用于学习的人生阶段，也可能是最后一次可以拥有较高的可塑性、集中精力充实自我的成长历程。这也许是你最后一次能在相对宽容的，可以置身其中学习为人处世之道的理想环境。

36、有些同学在大学里只为了考过四级、六级而学习英语，有的同学仅仅把英语当作一种求职必备的技能来学习，甚至还有人认为学习和使用英语等于崇洋媚外。其实，学习英语的根本目的是为了掌握一种重要的学习和沟通工具。

37、无论学习何种专业、何种课程，如果能在学习中努力实践，做到融会贯通，我们就可以更深入地理解知识体系，可以牢牢地记住学过的知识。外出打工或做项目时，不要只看重薪酬待遇(除非生活上确实有困难)，有时候，即便待遇不满意，但有许多培训和实践的机会，我们也值得一试。

38、不要把社会、家人或朋友认可和看重的事当作自己的爱好;不要以为有趣的事就是自己的兴趣所在，而是要亲身体验它并用自己的头脑做出判断;不要以为有兴趣的事情就可以成为自己的职业。

39、那些敢于去尝试的人一定是聪明人，只有那些不敢尝试的人才是绝对的失败者。

李书福，现任吉利集团董事长。经济师职称，台州市人大代表，全国政协委员。李书福白手起家，创办吉利集团。

1、请允许民营企业大胆尝试，允许民营企业作轿车梦，几十亿的投资我们不要国家一分钱，不向银行贷一分钱，一切代价民营企业自负，不要国家承担风险，请国家给我们一次失败的机会吧!

2、为了拿到汽车生产权，李书福对国家汽车权威部门的领导说。

3、什么叫创新，就是人家都反对你而你还坚持去做。如果你和大家的观点一致，这叫创新吗?

4、造汽车没什么神秘的，无非就是四个轮子加一个方向盘再加一个发动机。世界汽车工业已经形成了非常成熟的技术，完全可以为我所用，只要有钱，就可以买来技术，买来零配件，请到人，设计出好的产品。我们过去造两轮(摩托车)时，不是没人相信我们能做出来吗?事实怎么样呢?我们不仅做出来了，而且还做的很好。

5、我心意已决，我负全权责任，哪怕是倾家荡产，头破血流，我也要干通用、福特迟早要关门!100年后，人们可以自己买零件组装汽车，就象现在个人组装电脑这么简单，到那时，通用、福特怎么会不关门呢

6、这个社会最可怕的就是没有欲望，没有个性。这是一个进步的社会，发展的国家，允许人们有个性和不断提高欲望，不断有自己新的追求，只有这样才能发展，如果我不张扬，我没有个性，我不知道吉利集团今天会怎样

7、合资就像是勾引我们抽鸦片。品牌掌握在谁的手里，核心的技术掌握在谁的手里，主动权就掌握在谁的手里。

8、让中国的汽车走向全世界，而不是让全世界的汽车跑遍全中国。

9、一辆宾利车的利润大概有80%。也就是说，卖600万元，税收200多万元，还有300多万元，除去成本100多万元，他有200多万元的利润。我觉得这是一种概念，用户买到的实际东西只有100多万元。

10、领衔的吉利收购项目团队，发布会前刚从瑞典飞回北京，一路风尘仆仆，脸上却一直挂着笑容，几乎看不出疲惫。关于未来的策划案，李书福已经成竹在胸。

11、吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，吉利不生产沃尔沃，沃尔沃也不生产吉利。吉利和沃尔沃是兄弟之间的关系，不是父子的关系。

12、吉利收购沃尔沃的协议书共有1万多页，不知道在其中，吉利是怎样向沃尔沃承诺的?李书福告诉我们，沃尔沃的问题在于规模太小，吉利要帮她扩大规模，增加产量，还要在两年内扭亏为盈。

13、为什么要卖给吉利，因为吉利研究沃尔沃已经八年多了，正式跟福特讨论沟通这个问题已经接近三年了，对沃尔沃这个企业的理解，和对这个汽车行业的理解，以及对于福特想法的理解，以及吉利这个企业的核心价值理念等等，都是福特选择沃尔沃新的东家的重要因素。

14、曾经评价自己，最大的缺点是性格太刚烈，一点也不会柔和。发布会上，对于不愿意回答的问题，他断然拒绝。

15、你提的这两个问题，我都不能回答。(笑声)因为我刚刚讲了，我们只讨论上集，不讨论下集，这个事情是分上下集的，第一集是收购，第二集是落地，所以我们不讨论落地。

16、确实像大家所说的，失败的多于成功的，那问题，zg企业走出去到此结束了还是要继续尝试?吉利并购沃尔沃项目，也是一种新的实践和探索，我现在不能向大家保证就能成功，但是我可以告诉大家，我们对此项目充满信心。

17、大家首先关心的是钱的问题，买沃尔沃轿车公司，不是有钱就能买得到的，也不是没有钱就买不来的，所以钱不重要。

18、吉利花了18亿美元，把沃尔沃“娶”回了家，经过测算，后续运营的流动资金还需要9亿美元，也就是说，吉利一共要花27亿美元才能最终完成收购,典故，可李书福却轻松地说“钱不重要”。那这些资金究竟从哪里来?简单说，一半来源于国内，一半来自国外。国内部分，吉利自己掏了其中51%以上的资金，还有一部分，是从国内主权银行融得的收购或并购资金。海外融资获得的资金，分别来自于美国、欧洲和香港等地。

19、吉利要花那么多的钱，买一个世界顶级的豪华汽车公司，如果没有知识产权的支持，买来的公司是苍白无力的，所以，在知识产权的内容上，我们是斤斤计较的。

20、现在吉利买的就是100%的沃尔沃轿车的商标，关于品牌，并不是50%，在这里，要向全世界关心沃尔沃的品牌的人讲清楚。吉利和沃尔沃是兄弟之间的关系不是父子的关系。

1976年，他终于可以将想法付诸实践。一家瑞士的CA国际公司，正在寻求一家美国公司，代理销售CA-EARL大型机软件。此前CA国际已在美国推出一个十分成功的产品CA-SORT,是由Pansophic公司代理。由于Pansophic有一个自己的产品直接与EARL竞争，因此，他们放弃了代理机会。CA找到了标准数据，双方成立了一个合资公司。几个月后，标准数据准备放弃软件业务。王嘉廉、Artzt和另外两位朋友Sedino和Habermass就成立了CA国际公司，作为瑞士公司的子公司。在曼哈顿的麦迪逊大街的一间办公室里，他们开始推销CA-SORT。当时条件十分艰难，他们是用服务换回了上机机室和办公室。Sedino为房东担任招待员，Artzt和Habermass负责产品开发，王嘉廉则是销售和市场部的光杆司令，负责销售业务。开始没有任何业绩，王嘉廉就为大楼的休息厅铺地毯、在走廊中挂镜子，以抵消房租。这家位于纽约的软件公司从一开始可以说一文不名，但1980年4月，他们却以280万美元买下了瑞士的母公司，从此CA完全属于他们。也就是从这时开始，CA实施了一系列的购并举措，以实现高速增长。

王嘉廉终于拥有了他垂涎已久的CA-SORT产品。这个集成产品与IBM同类产品相比，价格便宜25%,而且只需占用一半的资源。因此，王嘉廉一下子就将客户扩大至200余家。有了这样的基础，王嘉廉开始盘算，如果再增添一种产品，不就可以产生更高的价值？自己独立开发新产品力量不足，风险也大，不如集成和修改原有的产品。1978年中，IBM推出DOS/VS的替代操作系统VSE,使CA的原有产品面临淘汰危险。后来，CA开发出系统适配软件，不但实现了与新OS的兼容，而且确保了未来OS的改变不会影响CA产品的生命的力。自己开发还是太危险，CA准备采取购并竞争对手的策略，这需要大量的资金，还要有老谋深算的律师去了解和摆平华尔街的里里外外。王嘉廉的脑海马上浮现出一个合适人选。1979年，哥哥托尼(Tony)已是曼哈顿律师事务所的合伙人。王嘉廉找上门来说：“我一点也不懂股市和购并，你到我们公司来吧，干上两三年，你可以获得许多股票，到时你也可以退休。”托尼对软件毫无兴趣，但他还是点头答应了。于是托尼成了公司总裁。 1981年12月CA成功上市，发行了50万股股票，筹资320万美元。这个数目比公司收入还少，但足以启动王嘉廉极具侵略性和残酷无情的购并策略，因为王嘉廉很早就认识到，购并是扩张的最佳捷径。

王嘉廉的第一个猎物是Capex公司，它在IBM MVS大型机操作系统方面有很强大的产品线，本土收入就达1200万美元，比CA还高。CA在大型机的DOS市场表现不错，但在MVS市场上却已濒临危机，因此，Capex显得格外秀色可餐。虽然这是一条大鱼，但是王没费多少力气就于1982年成功地吞掉了Capex。这是CA发展史极为关键的一步，使CA从此可以真正有效地控制大型机软件市场。购并完成后，公司发动了一次大规模的广告宣传活动，宣扬和庆祝它在OS/MS的统治地位。

第一次得利后，CA的购并狂热就一发不可收拾。这种狂热正是这位CEO极具侵略性的本能反应，而且只要是王想要的，就没有得不到的。从1982年至1988年6月，CA一口气购并了16家公司，大多数都是用股票交换获得。当然，许多都是无名的小公司，连王嘉廉当年工作过的标准数据也成了CA的囊中之物。1988年，王嘉廉的胃口更是大开，一举购并了大型机系统软件巨头Uccel(前Wyly公司）。这是当时软件业最大的一起购并案，涉及8亿美元的股票。这个猎物过于庞大，消化起来费了不少劲，但也大大增强了CA的实力，不论从哪个角度说，这都是一个很成功的购并。

Uccel的购并使王嘉廉的胆量壮了不少，不久他就瞄上另一家大型机软件公司MSA。1988年6月9日，王给MSA的CEO Imlay打去电话，说要吃掉MSA。对手告诉他，绝对不想将MSA卖掉。当时MSA收入达2.58亿美元，拥有庞大的全球客户基础，光是服务收入就达1亿美元以上，对CA来说是最理想不过。当时MSA的几笔购并都不成功，股票从20美元猛跌至8美元，这对于王嘉廉来说，正是吃进的大好时机。Imlay下令不准接CA的电话，但是压力还是源源而来。CA的律师表示，他们绝不会轻易放弃。CA给MSA发来信件，准备以11.50美元收购所有流通股票。lmlay四处活动，劝说股东不要答应CA的报价。8月4日，MSA股东大会上，终于以88%的反对票将CA推出门外。MSA的旁落使王嘉廉十分失望，但并没有影响他的大无畏精神。1988年，CA购并ADR,1989年购并Cullient,1991年是Online,1992年是Ponsophic和Nantacket,1994年购并ASK集团，1996年是Legent。CA购并的大多数产品都可归于三类：数据库、系统软件和应用软件。CA就是大型机软件领域的三条腿凳子。而且，越来越结实，将用户牢牢地锁进CA的产品中。 王嘉廉寻找猎物，Tony掌管支票。这个“游戏搭档”妙不可言。1989年，当时微软还未发威，CA成为第一家收入超过10亿美元的独立软件厂商，但是在吞进ADR和Cullinet后，CA这架超负荷的金钱机器首次出现短路，主要是两家公司的文化如水和油一样不相融，产品集成也很困难，公司出现低迷状态，华尔街的鼓手们开始唱起反调。但是令王嘉廉最为痛心的是，以前的朋友和一些员工也开始对他横加指责。王嘉廉可以毫不留情地裁掉大批被购并公司的员工，但作为CEO,他对公司员工都极为亲近。作为CA的“家长”,他希望大家对他不会产生距离。尽管公司已达到6000多人，每年还要新增1000多人，但他还是将每位新员工的名字都输入自己的电子词薄中。创业以来，他几乎干遍了公司的每一个部门，从市场到技术，从财务到传播，因此他十分了解各个部门。每年4月，他都要重组一次，将人员对换岗位。对于员工他有一种家长般的骄傲。事实上，他对员工的关心远超过他对竞争对手的关注。在福利方面甚至有点过于慷慨，一流的托儿中心，全是最好的设施，而且费用全由公司补贴。1995年，CA被《Computer world》列为最好的公司之一。王嘉廉说：“这是我最引以为自豪和快乐的东西。如果你对投资何处犹疑不定，那么就把钱投到人身上吧，他们是最好的软件。”

但是CA无情的购并策略还是招来了极大的批评，也使公司形象受损。无论是对待客户还是合作伙伴，CA总是以一种强硬的姿态出现，冲突频频发生，最好的证明就是应接不暇的官司和诉讼。有时它是被告，有时它又是原告，以致于CA的对手断言：诉讼大概是CA最重要的市场手段。虽然在法律战场上CA一向胜多负少，因为公司管层中有好几位法律天才，但是胜利的代价也是惨重的。1993年，在一份121名MIS经理的调查中，CA被评为业内最令人愤怒的供应商，尤其是其公司的产品许可惯例和掠夺性的维护和服务价格。1994年的调查中，80%以上的经理认为CA毫无改善。也正是这个时期，CA开始丢失客户，包括许多大客户，局势极为严峻。 在风暴期，王嘉廉开始越来越依赖年轻的Sanjay Kumar。而Kumar被王视为自己“年轻的弟弟”，是自己的一种延伸。1991年，Kumar担任高级副总裁。1992年，Tony离开公司，去收集各种赛车，Kumar就成为公司的执行副总裁。1994年1月，Kumar被提命为总裁兼COO，并进入CA的董事会。这一年，Kumar才31岁。他开始担当起公司的日常运作，包括与华尔街和公司客户打交道，Kumar比王嘉廉要和气，是改善客户关系的合适人选。

1995年，Kumar承担起购并的谈判工作。5月份，CA宣布以17.4亿美元购并Legent公司，成为继IBM购并Lotus之后的第二大软件购并案。此前对于被购并公司的市场和管理部门，CA的态度从来是毫不手软、大下毒刀，但是这一次，静候坏消息的Legent员工却受到异乎寻常的欢迎，大家获得了更好的岗位，从而赢得了媒介的好评，也赢得了开始关注CA的司法部的好感。许多CA的客户也纷纷感受到了与日巨增的关怀。CA以强有力的竞争态势活跃于软件业。 1999年，王嘉廉总计获得了6.65亿美元的高额薪水，成为全球CEO中收入最高的一位。在不久之后，冠群电脑的业务就开始被丑闻阴影所笼罩，并多次发布销售预警。数月之后，冠群电脑即遭双重联邦会计调查，外界舆论也一致要求王嘉廉下台。

2001年6月，美国得州亿万富翁怀利发起了旨在夺取CA公司控制权的争夺战。这场代理权之争被形象地誉为“100股股票持有者对决公司董事长”的“逼宫大战”。在随后8月29日进行的股东大会投票中，王嘉廉以高达75%的支持率获胜，结束了这场即使在美国商业史上也很罕见的“夺位战”。

然而出乎很多人意料的是，2002年3月，一度平息的代理权之争硝烟再起。随着CA因账务问题被调查以及信用等级下降后，Wyly发动了第二轮的权力争夺战。7个月前被挫败的RangerGovernance公司3月26日要求CA解雇三位高层管理人员。这一数字从表面上看虽比2001年该公司提出的更换全部四位董事的要求稍微“合理”了些，但明眼人仍不难看出它的目的，因为两次弹劾名单中，都有CA董事长王嘉廉的大名。

作为全球第四大软件开发商，CA公司2002年以来一直受到各种问题的困扰，其股票价格自2000年以来已下跌了75%。2001年4月份，该公司雇员称CA以许可费用的形式预先把软件合同中的收入当作销售额来计算，其实也许它在数年后才能实现，或许根本就不会实现。公司还因此遭到了美国联邦检举人和证券交易委员会的调查。

2002年11月18日，在与CA冠群共同度过了26载春秋之后，CA公司创始人王嘉廉宣布辞去公司主席及董事会成员职务。退休后的王只保留了董事会名誉主席的职务，他表示：“将把更多的时间和精力投入到个人的兴趣爱好和慈善事业中去”。 从CA退休后，王嘉廉创立了埃文特朗投资基金。

2005年，王嘉廉投资创建了麒麟电视。当时，传统的有线电视因受地域和频道数量的局限，无法为海外华人观众提供更多的内容；卫星电视只能到达不到16%的北美华语住户；而视频网站收看画质和体验无法与清晰的电视屏幕相提并论……麒麟电视改变了这一切，王嘉廉这样解释麒麟的优势。“IT技术使一切成为可能。”通过特制的机顶盒和专利压缩技术，麒麟公司能提供给用户“DVD般的电视画质”。

自成立以来，麒麟电视的技术不断演进，并一直保持全球OTT电视播出服务的领先地位。2011年4月底，麒麟2.0的全新一代网络高清电视播出平台成功推出；2012年6月25日，麒麟电视与电子业巨擘Google、Apple、Panasonic等在全球市场联合发布推出“KyLinTV Everywhere”播出服务。通过这些布局，麒麟电视得以全面支持各种收视终端，包括麒麟电视机顶盒+电视机、PC、互联网/智能电视机(如Sony、Panasonic、LG、Samsung、GoogleTV、AppleTV、Vizio)、iPad、iPhone以及Android、BlackBerry、Window7平台的移动终端和手持游戏终端等可联网设备，进而真正实现一个用户一个账户，支持全球全终端的漫游。

在播放技术和渠道上保持世界领先的同时，麒麟电视也在内容上不断扎实进取，形成优势地位。作为海外最大中文电视频道运营商，麒麟电视提供100多个来自中、港、台三地以及美国本地的中文频道以及40000多小时的中文点播节目库，其内容包括对海内外重大新闻事件及时、客观、深入的报道；丰富、极富魅力的华语**；展示中华民族丰厚历史积淀的中国地方戏曲；打造“全球华人的快乐家园”的综艺娱乐节目精华；趣味、生动、知识性的少儿节目；经典隽永的纪录片以及其他来自中国内地的省级频道节目。语言涵盖普通话、粤语、英语、法语、西班牙语等多种语言，是一个多元化的频道播出平台。不论用户来自华语地区的哪个地方，都能找到适合的电视节目。

除了海外的华人，凭借自身的资源和优势，麒麟电视还针对海外正在学习汉语，或者有兴趣了解中国的以英语为母语人群，推出了教育类套装——全景中国套装。直接向更海量的各国主流观众群体提供体验性的中国节目套装，包括中文学习、中国政治经济、人文历史、科教地理等电视内容。如今，麒麟电视已可以通过各种终端直接面向其数以千万计的潜在英语用户家庭提供该节目套装，这些节目的播出，将在帮助这些观众了解中国的同时，也为中国文化的国际传播作出重要贡献。

除了麒麟电视，Neulion这一高端职业体育联赛新媒体运营平台也是喜欢体育的王嘉廉的得意之作。

NeuLion独家与国际性体育联盟官网合作，为其播出所有场次的体育比赛提供基于全球互联网的技术平台和服务支持，这包括北美最大的职业联赛，NHL(北美职业冰球联赛)、NFL（全美美式橄榄球联赛）、NBA（美国职业篮球联盟）、MLS（美国足球大联盟）、UFC（美国终极格斗赛）等，另外，Neulion还与NCAA合作，为200多所美国大学提供体育视频运营网站。

2012年，伦敦奥运会期间，CNTV与NeuLion公司进行了战略合作，向包括中国在内的世界观众通过互联网电视平台直播、转播高清体育赛事，可以说，NeuLion的影响力已经扩展到全世界。 王嘉廉先生酷爱体育，并且是北美唯一拥有职业体育队的华人。他拥有的球队和体育场馆包括NHL（北美职业冰球联盟）大联盟旗下的纽约岛人队和AHL旗下美国康涅狄格州的声音虎冰球队，纽约的纽约龙美式室内橄榄球队，以及纽约长岛最大体育场和体育馆，纳苏郡体育场和体育馆。

王嘉廉致力于推进冰球事业的国际合作。他于2004年在哈尔滨设立了美国纽约长岛人冰球俱乐部驻中国代表处，2005年便派了三名高水平美籍教练员执教中国女子冰球队，并取得了较好的比赛成绩。同年，他还与中国冰球协会签订协议，开展“王嘉廉”中国冰球希望工程计划，至今，已在北京、黑龙江、吉林、内蒙古等四省市建立27所冰球希望学校；建立了17个冰场；捐赠了大量的冰球器材、设备，培养少年冰球队员千余人。王嘉廉每年还出资邀请两支中国的少年冰球队赴美参加国际青少年冰球邀请赛。王嘉廉对中国冰球的发展充满信心和希望，他说：“再过5到10年，在国际最高水平的NHL中一定会有中国球员的身影，甚至会涌现出姚明式的冰球明星。” “从不将自己的企业视为大企业，而是永远当成一个小公司来经营。”

生活总以挑战的方式深入每个人的骨髓，特别是在残酷竞争的IT世界里。在这里，生存的奥妙玄机莫测，通向答案的道路也不只一条。王嘉廉告诉记者，自己做企业的生存哲学非常简单：“就是从不将自己的企业视为大企业，而是将自己永远当成一个小公司经营。这是我一直保持的心态。因为一旦你将自己视为大企业，你就失去了工作的乐趣。”

将企业永远当成小企业，是因为王嘉廉对官僚主义深恶痛绝。为了保持战斗的心态，他创造“从零开始”的重组新观念——每年4月财政年度开始时，调整公司的每一个部门，让很多员工来接受新的工作挑战，重新学习。王嘉廉最讨厌等级观念，他规定每个部门都有自主权，决策可以通过最高主管，不需要浪费时间在写报告和开会上。

与CA公司的人接触，记者能够深刻地感受到工作带给他们的是快乐而非负担。在王嘉廉的倡导下，CA公司在高新技术产业领域特立独行，独创了自己的行为规则。有人这样描述王嘉廉的公司：“在电脑业的聚会中，CA人不与软件业巨子们一起泡澡，或互比谁的跑车油漆亮。CA人不怎么谈及远景或文化。这种做法在对外封闭的一般软件俱乐部来说，是不够‘酷’的。实际上，能否列入这样的俱乐部，对CA人来说并不重要。

如果你非要追问王嘉廉成功秘诀的话，他会神秘地告诉你：“与对待错误有关：我常常会告诉该公司的员工，当前大企业面临的各种问题。许多时候他们会设想避免冒险，但我会告诉他们，犯错误真的没有关系，但没有权利去掩盖过失。因此，相互指责，推卸责任的现象在我们这里是没有的。”

“我们并不比其他公司的人更聪明，但不同的是，我们节省了许多相互指责的时间。从错误中学到教训，不断向上成长。”王嘉廉身边的人，对他笃定的性格都深有感触。他的助手蓝西对他的精力更惊讶不已。“我从没有见他露出过疲态。我们常常一起工作到深夜，但他从无倦容。我相信他也有累的时候，但他永远保持备战状态。我们打篮球时也是一样，他可能在技术上无法超越你，但他可能用意志与决心使你惨败。谈生意时，他的内心里没有‘放弃’这个字眼。”

王嘉廉告诉记者，他每天早晨5点半就起床。他承认自己精力充沛。“当你喜欢所做的工作时，你就会充满兴致。我周围的环境与人都充满了挑战与乐趣。但我不像别人想象中的那样拼命工作。我认为自己是在‘努力游戏’。我将工作当成游戏，纯粹为了快乐才工作。”是那种不经意的快乐，是让人偶尔会想起，偶尔会盼望的快乐。

王嘉廉经常敏感地体察别人的内心，也会适时地称赞自己公司的女员工漂亮。“人们不希望每天为打卡上下班，而且工作那么多小时。那会使人心不在焉，而且会产生厌恶感。所以，我要让他们参与决策，问他们问题，让他们在工作中得到乐趣。”

他以充满人情味的方式关怀属下，并产生了意想不到的神奇作用。“我不能做一名暴君，只顾发号施令，否则再好的人才也不会留下来。在我的公司，每个职位的人都会常常互换不同的职务，这等于给他们提供了机会，接受挑战和成长。”公司所有员工都直呼王嘉廉的英文名Charles。一位王嘉廉的下属告诉记者，Charles对员工一直非常率直坦诚。如果你把事情搞砸了，他会轻轻地说：“好吧，告诉我你现在怎么办？下一次相同的问题不要再发生了。从这一次经验中又学到了什么教训？”如果你做对了，他会兴奋地告诉你：“小伙子，你做得好，你做得真好，我简直不敢相信你做到了。我真的原本以为你做不到呢，但你却做得这么好！” “作为移民子弟，你必须在各方面学会妥协，争取别人的信任。”

东西方文化在王嘉廉的头脑里交错着，变幻不定。

王嘉廉和许多亚裔一样，身处一个陌生国度的文化里，走过相同的路。他选修数学、物理，毕业后找到设计师的工作。他认为亚裔在西方的不幸，就在于只强调自己在技术上的专长，不是工程师就是化学家，一谈到行政管理、市场行销、公司总裁，似乎就不适合了，没有信心了。实际上呢？王嘉廉用自己的经历证明这个区域亚裔是可以掌控的。

中国家庭的结构与父母的重要性，对王嘉廉的思考方式产生了很大影响，管理企业时也表现出深厚的东方风格。“我将CA的人当成一个大家庭的成员。你照顾你公司的人，就是为自己的家人尽力。在家庭中，小孩子做愚蠢的事，你会原谅他们，然后鼓励他们前进。”

他内心有深深的东方人情结：“作为移民子弟，你曾亲眼看到自己的父母辛辛苦苦在异邦奋斗，一切的一切都在重新开始。你到学校上学，你是惟一的中国人与外国人。走到社会上，你必须要在各方面学会妥协，争取别人的信任。”

“所以，在CA公司，哪一种人会成功？他是饥饿的人，是在生活中吃过一些苦头的人，是第一代移民。他们见过自己父母的挣扎，并在他们抵达这个国家时，只拥有三只皮箱。”

已经57岁的王嘉廉，性格中又极富西方文化中的一派天真。记者在泰国采访他时，他为了说明一个问题，教记者跟他做一种手动游戏。当他看见记者两只手倒腾不开时，会为自己的胜利哈哈大笑，毫不掩饰自己的情绪。“我自小就有些疯狂。我想我和一般人不同的是，我比别人能更快看清真相。别人看不见的问题，别人想不到的解决方式，我早一步想到，而且知道如何去简化问题。”

2001年8月份，CA公司出现了争夺董事长之位的风波。王嘉廉毫不掩饰对对手的不屑。获胜后，他也承认“我真是太高兴啦！头一天晚上，我真是彻夜难眠呢。”这种情绪，内敛的东方人一般不会表露。能够在自我感觉良好的西方世界中叱咤风云，王嘉廉倘不具非常的个人魅力，很难成为现实。而这种魅力，也与他身为东方人不无关系。CA惠普战略工商联盟工商小组约翰·品寇姆说：“Charles确实是这样的人。我每次有机会和他谈话，总能从他身上得到启发。他言必行，行必果。只要他同意的事，一定能执行到底。”

在家庭观念上，王嘉廉也极“东方”。他不喜欢别人把他当成名人看待，而喜欢极为低调地生活。他享受着普通人难以企及的奢华生活的同时，在家里则是最普通的儿子、丈夫、父亲。在记者随其赴泰国时，别人都去游玩。他则像许多离家在外的男人一样，满街去为自己的孩子、太太采购。在他有特别重要的事情时，他会第一个打电话告诉他的母亲。他也会像个最普通的上海男人一样，经常做上一大桌子菜，心满意足地看着家人将自己的“成果”一扫而光。

他脑子还有东方人强烈的回报意识。他对所有影响过自己的人和事，怀有深深的感情。他花数千万美元，创办全球性的慈善事业——帮助兔唇人的微笑列车工程，以及寻找失踪儿童的工程。

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